Wie sich ewz durch
agiles Projekt­­management fit trimmt

Viele Unternehmen rühmen sich für ihre hohe Agilität. Denn welche Firma möchte sich schon die Chance entgehen lassen, möglichst rasch auf Marktveränderungen zu reagieren, neue Geschäftsfelder zu antizipieren und im kreativen Wettbewerb erfolgreich zu bestehen? Wenn nun aber selbst staatsnahe Betriebe wie das Elektrizitätswerk der Stadt Zürich (ewz) auf agile Organisationsformen setzen, lässt das aufhorchen. Tatsächlich handelt es sich um eines der ersten kommunalen Unternehmen der Schweiz, das den agilen Ansatz konsequent verfolgt [siehe auch NZZ-Artikel zum Thema]. Hintergrund bildet die sich anbahnende zweite Welle der Marktliberalisierung im Strommarkt. 

«Wir wollen auf diesen Schritt vorbereitet sein», erklärt Bruno Meyer, der als Projektleiter Business Development die agilen Arbeitsmethoden bei ewz massgeblich mitgeprägt hat. Die Kunden sollen mit ewz als Wahl so zufrieden sein, dass sie gar nicht auf die Idee kommen, sich nach einem alternativen Stromlieferanten umzuschauen. Dazu müssen sie sich gut aufgehoben fühlen. 

«Als wir das Projekt im Jahr 2016 angedacht haben, haben wir uns bewusst für die agile Methodik entschieden», führt Meyer aus: Zum einen, um genügend Spielraum für Justierungen und Anpassungen zu haben und auf die politische Entwicklung reagieren zu können. Zum anderen war da laut dem Projektleiter auch einfach die Neugier, eine grundlegend agile Organisationsform auszuprobieren. Und so startete ewz sein erstes agiles Projektmanagement im Jahr 2017 mit dem Projekt «Cusoll». Begleitet wurde das Vorhaben von «SwissQ».

«Hier sind Sie richtig und ich bin zuständig»

Ein fixer Zeitplan gab hierbei den Takt an – das dreijährige Cusoll-Programm wurde in elf Zeiteinheiten (Increments) von 14 Wochen aufgeteilt, in denen diverse Teams jeweils drei bis fünf kleine Teilprojekte (Features) realisierten. Das Konzept dahinter lautete: möglichst durchmischte Teams und bereichsübergreifende Projekte, die den Wandel von ewz in eine Kundenservice-Organisation vorantreiben. Die Vision von Cusoll: «Hier sind Sie richtig und ich bin zuständig.» Gab das Programm-Board, bestehend aus vier Geschäftsleitungsmitgliedern, für einen Ideenvorschlag grünes Licht, standen drei Monate bzw. 14 Wochen für die Umsetzung des Vorhabens zur Verfügung. 

Alle vier bis fünf Wochen legte die Gruppe Rechenschaft ab und präsentierte dem Management, Fachspezialisten sowie interessierten Mitarbeitenden ihre bisherigen Ergebnisse (Sprint Reviews). Anders als bei klassischen Projekten war die Verantwortung bei Cusoll auf viele Köpfe verteilt: Vom Team, das entscheidet, wie es eine Aufgabe angehen will, über den Product Owner, der vertieftes Wissen mitbringt und das Teilprojekt priorisiert, bis zum Scrum Master, der das Team coacht. Das Programm-Board gab die Stossrichtung vor und entschied mittels Pokerkarten, welche Vorschläge priorisiert wurden: Teilprojekte, die beim «Priority Poker» eine hohe Punktezahl erhielten, wurden prioritär durchgeführt, die übrigen wurden verschoben oder begraben. 

Die monatlichen Sprint Reviews sorgten dabei für einen erheblichen Ergebnisdruck. Wie die meisten Cusoll-Beteiligten ausführen, handelt es sich um ein «knallhartes, performanceorientiertes Framework», das offenbar Früchte getragen hat.  

Zentrale Anlaufstelle für alle Kundenanliegen

Entstanden ist daraus beispielsweise ein Single Point of Contact. Früher war oftmals unklar, wo man sich als ewz-Kunde und -Kundin hinwenden musste, wenn man ein Anliegen hatte. Es gab verschiedene Kontaktstellen für Produktfragen, Verrechnungen oder Inkasso. Das neu geschaffene Customer Welcome Center mit Hauptnummer und E-Mail-Adresse gilt nun als zentrale Anlaufstelle, welche die meisten Anliegen bündelt und den Kunden weiterhilft. Dank Automatisierung lässt sich nun vieles auch im Selfservice lösen, was den Anforderungen der heutigen 24/7-Gesellschaft entspricht und gleichzeitig den Aufwand sowohl für die Kunden als auch für ewz erheblich senkt. 

Im Rahmen des Themenblocks «Top Services» wurde auch die Umzugsapplikation auf ewz.ch neugestaltet und modernisiert: Dadurch konnte der Anteil der online gemeldeten Umzüge innerhalb von zwei Jahren von 25% auf 37% gesteigert werden.   

«Die Lernkurve war massiv», sagt Corinne Pellerin, Leiterin des Geschäftsbereichs Markt und Kunden. Cusoll habe die Denkweise von vielen Mitarbeitenden geprägt und einiges bewegt. Es sei zwar schwierig, in einer traditionellen Organisation wie ewz Hierarchien abzubauen, fügt Ole Hopp an, der als Product Owner in zahlreichen Teilprojekten mitgewirkt hat. Aber innerhalb der Teams sei das Silodenken plötzlich kein Thema mehr gewesen. Alle Beteiligten hätten an derselben Aufgabe gearbeitet und nach silo-übergreifenden Lösungen gesucht. 

Sam de los Santos, der in verschiedenen Teilprojekten als Scrum Master tätig war, bestätigt die positive Wahrnehmung: «Für mich war es eine sehr gute Erfahrung. Besonders dankbar bin ich für die wertvollen Kontakte, die ich geknüpft habe», sagt er. Meist sei es um Features gegangen, die vom Bereich Markt und Kunden initiiert wurden. «Da ich im Geschäftsbereich Netze arbeite und damit quasi ein Externer war, musste man mir vieles erklären», räumt de los Santos ein. «Dadurch hatte ich aber auch die Gelegenheit, in andere Arbeitsbereiche reinzuschauen, und konnte so viel lernen.» Das Verständnis für die Arbeit, die Anliegen und die Herausforderungen anderer Abteilungen habe stark zugenommen – sowohl bei ihm als auch bei den übrigen Teammitgliedern. Ebenso die Fähigkeit, Probleme gemeinsam zu lösen. «Etwas Neues zu machen, kann ein echtes Erfolgserlebnis sein», lautet de los Santos Fazit. 

Die Wertschätzung nimmt zu, doch das Tagesgeschäft läuft weiter

Ulli Franz aus der Abteilung Verrechnung pflichtet ihm bei: Die Wertschätzung gegenüber anderen Kolleginnen und Kollegen sei dank der Projektarbeit gewachsen. Man habe sich in einer neuen Rollenverteilung wiedergefunden, ausserhalb der vorhandenen, fixen Strukturen und des gewohnten Arbeitsumfelds. Wie die übrigen Gruppenteilnehmenden hat Ulli Franz während der Projektarbeit anderthalb Tage pro Woche im Team gearbeitet, räumlich getrennt von den Kollegen und Kolleginnen der eigenen Abteilung. Dies trug dazu bei, dass sich die Teammitglieder voll und ganz auf ihr agiles Projektmanagement konzentrieren konnten. 

Weniger positiv war im Urteil der meisten Cusoll-Beteiligten, dass die liegengebliebene Arbeit aufgeholt werden musste. Denn nebenher lief das Tagesgeschäft weiter. Auch fehlte bei einigen Vorgesetzten teilweise das Verständnis dafür, dass die Mitarbeitenden jeweils anderthalb Tage pro Woche in der eigenen Abteilung fehlten. 

Dies bestätigt Christine Döbeli, die sich im Rahmen von Cusoll für die bereichsübergreifende Zusammenarbeit eingesetzt hat: «Es brauchte Überzeugungsarbeit, um aufzuzeigen, dass die Mitarbeitenden aus den traditionsreichen Abteilungen «Netze» dafür, beispielsweise Know-how im Customer Relation Management, aufbauen konnten – was sich im Hinblick auf den zunehmenden Kundenkontakt als sehr wertvoll erwies.» Von solchem Fachwissen profitieren nun schliesslich auch diejenigen Teams, deren Mitarbeitende in bereichsübergreifenden Themen mitgewirkt haben. «Man musste verschiedene Personen mit ins Boot holen und Verständnis für das Ziel wecken», sagt Döbeli. 

Eine bewusst gewählte Strategie hierbei war, viele ewz-Angestellte bei Cusoll mitwirken zu lassen. Damit sollte agiles Projektmanagement auf möglichst viele Schultern verteilt werden. Das Konzept der durchmischten Teams hatte allerdings auch seine Schattenseiten. Der Aufwand, die Gruppen zusammenzustellen und neue Mitglieder in Agilität auszubilden, erwies sich als enorm. Bis sich eine Gruppendynamik eingestellt hatte, vergingen jeweils Wochen. Beinahe unisono hört man denn auch von den Cusoll-Verantwortlichen: «Heute würden wir nur noch mit fixen Teams arbeiten.»  

Nicht immer konnten sich die Teams ausserdem durchsetzen. Es sei vorgekommen, dass eine Gruppe Vorschläge präsentiert habe, die dann vom Management abgeblockt worden seien, sagt beispielsweise de los Santos. Das sei teilweise schwer nachvollziehbar gewesen, zumal das Team wochenlang daran gearbeitet und die Vorschläge regelmässig an den Sprint Reviews präsentiert habe. 

Bei Agilität ist auch das Management gefordert

«Agilität stösst manchmal an eine gläserne Decke», bestätigt denn auch Projektleiter Meyer. Das Management sei hierbei gefordert, Verantwortung abzugeben, Fehler zu akzeptieren und Projekte auch einmal laufen zu lassen. 

«Im Nachhinein würde ich den Business Ownern mehr Verantwortung übertragen», sagt Meyer. «So haben wir uns im Kernteam viel Arbeit gemacht, auch mit Themen, die in den jeweiligen Geschäftsbereichen nicht immer auf Interesse gestossen sind. Ich würde in Zukunft einen grossen Teil der Verantwortung verstärkt an Personen derjenigen Abteilungen delegieren, die direkt von einem Projekt profitieren.» 

Als grossen Erfolgsfaktor bezeichnet Meyer hingegen die regelmässig durchgeführten Retrospektiven, die ein fixer Bestandteil von Cusoll waren. Diese hätten erlaubt, das Framework immer wieder anzupassen, die Projekte weiterzuentwickeln und Zeremonien oder Arbeiten ohne Mehrwert zu begraben. Um den Druck der agilen Gruppen etwas zu verringern, wurden beispielsweise die Zeiträume zwischen den Ergebnis-Präsentationen verlängert und das Prozedere der Sprint Reviews vereinfacht. 

An den Retrospektiven hätten sich die Teams jeweils auf drei konkrete Massnahmen mit klar definierten Zuständigkeiten geeinigt, erklärt Hopp. Im Gegensatz zu den normalerweise erst am Ende einer Teamarbeit durchgeführten Feedbackrunden hätten die regelmässigen Retrospektiven sehr viel gebracht. «Wir machen das jetzt auch bei anderen Projekten so», fügt der erfahrene Business Developer an. Es ermögliche einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. 

«Cusoll hat mich verändert»

Wie Hopp ausführt, hat ihn Cusoll persönlich so stark geprägt wie kein anderes Projekt in seiner zwanzigjährigen beruflichen Laufbahn. «Ich habe früher sehr gerne kontrolliert. Heute liegt viel mehr Verantwortung für Entscheidungen bei den Teammitgliedern. Hauptsache ist, dass es für die Kundin und den Kunden stimmt.» Zugleich habe er nun einen besseren Radar für «blödsinnige Projekte», die keinen Wert für das Unternehmen stiften. «Heute sage ich klar, das mache ich nicht», erklärt Hopp dezidiert.

Wie geplant ist das Projekt Cusoll nach drei Jahren Laufzeit im Frühjahr 2020 zu Ende gegangen. Das agile Arbeitsmodell hat bei ewz aber definitiv Einzug gehalten und soll sowohl auf Linienebene als auch in Folgeprojekten weitergelebt werden.